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| 四家国际大鳄对中国承包商的启示 |
| 时间：2008/3/5 |
近日，美国《工程新闻记录》(ENR)公布了最新的225家****国际承包商排名榜。今年的榜单依然验证着强者恒强的定律。无论受到怎样的冲击，站在世界之巅的工程承包巨头们总是能够坚守住自己的领地。比如柏克德集团公司(Bechtel）、福陆公司（Fluor Corp）、泰克尼普集团(TECHNIP)和比尔芬格柏格建筑公司(Bilfinger Berger AG)。他们在国际市场上的战略和战术可圈可点，值得成长中的中国承包商借鉴。
柏克德——增长动力来自本土外市场
2005年被认为是柏克德公司108年历史上取得综合业绩最好的一年，营业额达到了181亿美元，增长了4%。大约有一半来自于美国以外的市场。2005年的增长主要依靠石油、天然气业务。随着国际上对石油、天然气需求的大幅增加，2005年柏克德公司先后在澳大利亚、埃及、赤道几内亚和中东地区开发油气工程项目，获得了可观的回报。此外，2005年柏克德公司其他部门还在英国承揽了一个号称欧洲****的铁路项目，在罗马尼亚开发了一个公路项目，在卡塔尔开发了一个机场项目。而公司的采矿与冶金工程部门也在巴林、爱尔兰和阿曼等国开发了一些铝金属矿的冶炼业务。
福陆公司——油气服务业绩突出
2005年是这家世界上****的工程设计咨询商值得骄傲的一年。在这一年里，除基础设施业务外，福陆公司其他四个业务领域都取得快速的增长，总营业额增长40%，达到132亿美元；净利润增长22%，达到了2.27亿美元。国际市场份额占65%，达85.8亿美元。凭借着如此优良的业绩，福陆公司今年在ENR 225家****国际工程承包商的排名上攀升了4位，在事隔4年之后重新进入前10名的行列。
由于国际社会对能源需求的高涨，油气服务业的业绩尤其突出，仅阿拉伯联合酋长国的天然气合同就值9.9亿美元。油气服务业务总共提供了40%的营业额，营业利润更是增长了50%，达到2.42亿美元。当然，公司的其他业务部门从伊拉克重建中也获利不少。
福陆公司主要的竞争优势是其雄厚的设计能力。在1977年收购了建筑设计业的领先企业丹尼尔国际建筑公司后，福陆公司成为全球顶级的工程设计咨询商。目前福陆公司的业务大多采取设计-采购-建造-管理(EPCM)的合同模式，同时通过收购上下游的一些领先企业，形成了一条完整的价值链，从而促进了利润的持续增长。
泰克尼普集团——完全国际化体现优势
这是前10位中唯一一家几乎完全国际化的公司，在全球30多个国家提供石化工程建设服务。2005年营业额为53.76亿欧元，增长速度无法与其他巨头相比，仅为4.6%，因而名次下滑了两位。不过2006年新签合同额竟然增长了近一半，接近100亿欧元。2006年的日子应该很好过了。
比尔芬格柏格建筑公司——收购获得高增长
2005年，这家德国公司营业额为62.08亿美元，增长了13.9%，国际市场营业额比例达到了66%，为40.97亿美元。
作为一家纯粹的建筑工程公司，比尔芬格柏格公司的利润率还是有点低，仅为1.6%。不过2005年的净资产收益和投资回报率均有大幅度提高，达到了5.9%和10.9%。
由于在欧洲和澳大利亚承揽了几个基础设施项目，公共工程的营业额增长了12%，并提供了5000万美元的营业利润。服务部门由于在2005年先后收购了Simon Engineering，和Babcock Borsig Service2家澳大利亚公司，使得本业务部门的营业额增长了41%。
中国上榜企业：战略转型势在必行
中国公司在国际工程承包市场上已经打拼了20多年，积累了丰富的经验，在某些领域和市场树立了品牌。特别是近几年来，随着世界经济形势的好转和国际工程承包市场的日趋活跃，中国军团的业绩获得了空前的增长，在此次公布的225强中，中国公司的营业额总和首次突破了百亿美元大关，取得了14%的增长。以中建总公司、新成立的交通建设集团和中国机械工业集团为代表的中国军团也赫然在50强之列。
但是横向比较来看，中国军团的国际竞争地位并没有发生太大的变化，甚至还有所下降。中国公司营业额占225家公司营业额的比例基本上保持在5%左右，最高值发生在2004年的6%。近两年的数字表明，就发展速度而言，中国公司也没有完全胜出。从单个公司的竞争力来看，虽然我们每年都有数十家企业上榜，仅次于美国公司的数量，但是中国上榜企业营业额的总和仅略多于排名第三的万喜公司的国际市场营业额。另外，综合2004-2006年三年所公布的排名情况，除了少数以能源服务业为主营业务的公司如中国水利水电集团、中国化学工程集团公司等少数几家企业的排名有较大幅度提升之外，其他的大部分企业的排名都有不同程度的下降。
作为后来的追赶者和一股新兴力量，中国公司凭借着劳动力的低成本和坚毅的品质在国际承包工程市场闯出了一番天地，也时而让国际工程承包巨头们在投标中败北，但是这种单纯依靠劳动力成本的比较优势的做法在为企业赢得合同额增加和规模扩张的同时，伴随而来的是管理的低效益、员工的低工资和对社会的低贡献，更为严重的是对这种低层次竞争手段过度依赖心理而导致的对管理创新的扼杀。
因此，战略转型势在必行，至少对那些有志于获得长期可持续利润的中国承包商来说是这样的。投资于企业的价值创新、技术创新，致力于差异化运作和发展，进行企业内部管理体制的改革、加强对企业经营风险的管理，对工程安全、环保和人才培训给予充分的重视，追求高附加值、避免低价投标和盲目投标，转变增长方式等是中国公司在未来几年战略转型的必经之路。只有将目前单纯的比较优势转化为由技术、资源、业务组合、品牌、管理所交织而成的竞争优势，创造可持续利润才不会是句空话。
(注：本文所引用的公司数据均来自各公司年度报告，由于汇率变动或其它原因可能会与ENR公布的数字有差异)
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